工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多；資源有限，人手奇缺，往后拖吧。

      這就是我們身邊項目運(yùn)作時常發(fā)生的狀況。

      所有的項目經(jīng)理都會做預(yù)算，都會設(shè)置檢查點，都知道又要無休止的協(xié)調(diào)。但真正執(zhí)行起來，千變?nèi)f化的現(xiàn)實讓他們經(jīng)常無所適從。

時間、質(zhì)量、成本難平衡！

      在紙上畫一個等邊三角形。在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、成本。我們會看到，任何一方的移動必定帶動其他的變形。這個三角形中間又是什么呢？是范圍管理，也就是項目范圍。這個三角也就是我們常說的“項目管理三角形”。時間、成本、質(zhì)量就是項目管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關(guān)系。

項目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關(guān)系？

       一般來說，管理者都希望項目完成的時間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好?？墒沁@三個要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個要素的項目，少之又少。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球，并安全帶回來。這個龐大的計劃，要快，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯；并且在預(yù)算上有限制。

      結(jié)果，在各方為這個項目大開綠燈之后，美國果真搶先把人類送上月球，并平安帶了回來。當(dāng)然，我們平常的項目不可能集所有人力、物力、財力等所有資源，并且得到至高無上的尚方寶劍。

    因此，在一般的項目上，這三個要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，會按照幾何級數(shù)上升。這樣一個三角難題，我們怎么去解呢？可以試著從兩方面著手。第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。

    什么是好項目？一般來說，項目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強(qiáng)，就是好項目。

    那么，什么是“快”？在項目管理上，時間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的預(yù)測上，為了討好上司而盡量樂觀。同時，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗影響自己的預(yù)測，也使得項目工期的變化比較大。

    要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項目經(jīng)理要把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥?/p>

      至于什么是“省”？當(dāng)然，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍；超過30%，預(yù)算有問題。項目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時候，必須面對現(xiàn)實，而且一定要掌握一個原則—項目的“漲價”必不可少，做預(yù)算時打出點富余是正經(jīng)。

三個要素互相制約，找準(zhǔn)一個平衡點，才能讓三者平衡。很多時候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，項目經(jīng)理要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因；

第二，重新確認(rèn)項目的目的；

第三，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；

第四，尋求可行的其它方法；

第五，選擇最佳的其他方法；

第六，重新策劃項目計劃。

稀缺資源怎么搶？

      許多企業(yè)的管理層對項目管理的價值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調(diào)配時，項目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個項目快速并成功實施，就必須對企業(yè)各項業(yè)務(wù)實施項目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實現(xiàn)最優(yōu)化分配。

 （本文來源于網(wǎng)絡(luò)）

項目 項目經(jīng)理 預(yù)算

標(biāo)題：剖析項目管理核心3要素：“時間、質(zhì)量、成本”，版權(quán)歸原作者所有。
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